Cycle O10C - #7 Contrôle | 15-40 Partners

15-40 Partners vous présente la septième étape de son cycle de réflexion appelé Odyssée.

Odyssée est le fruit d’une réflexion collective sur 10 sujets impactant l’entreprise dans le contexte actuel et pour l’anticipation de son avenir. Le cycle O10C que nous vous proposons se déclinera en 10 points de vue publiés dans les prochaines semaines sur le compte LinkedIn de 15-40 Partners.

Notre étape du jour nous conduit à aborder le thème du Contrôle au sein de l’entreprise, dans une démarche ouverte, dynamique et dialectique avec les parties prenantes et la finalité du projet entrepreneurial. Loin de la notion de verrouillage des processus de surveillance, les entreprises « entreprenantes » s’engagent dans une démarche proactive et stratégique.

La convergence de l’accélération des mutations technologiques et le choc sans précédent de la crise pandémique, poussent à l’adoption une boussole nouvelle indiquant les directions des points cardinaux majeurs du contrôle autour de quatre axes clés que sont la maîtrise de l’image, de la qualité, de la chaîne de valeur et de la gestion des clients autour desquels se redéfinissent aujourd’hui les enjeux et projets de transformation, parfois spectaculaires, des entreprises.

Contrôler son image : c’est un enjeu crucial pour la valeur de la marque, l’identification de l’entreprise et la pérennité du lien avec ses clients. Avec le déploiement des médias sociaux, les entreprises et marques se sont fait déposséder du contrôle exclusif de leur image et doivent désormais le partager avec un faisceau de parties prenantes, internes (collaborateurs ou fournisseurs) ou externes, au premier rang desquels leurs propres clients. Dolce & Gabbana, l’a appris à ses dépens lors de sa tentative de pénétration du marché chinois en 2018 avec plus de 120 millions de messages et tweet générés par le raté de l’introduction de sa publicité au « goût local ». Apprendre à déguster des spaghettis bolognais ou une pizza à l’aide de baguettes s’était traduit par une surenchère exponentielle et incontrôlée de messages critiques ayant durablement impacté l’image de l’entreprise. La gestion de l’e-réputation fait désormais partie intégrante des dispositifs du marketing digital d’une marque.

Les entreprises les plus performantes dans la durée seront celles qui ont accepté de collaborer avec les parties prenantes pour réagir et dialoguer avec elles, pour anticiper les controverses et les neutraliser très tôt dès leur émergence, ou enfin pour influer, et parfois saturer les réseaux avec la « bonne histoire » le cas échéant : l’image des entreprises étant désormais davantage véhiculée par une multitude de sources que par le seul site officiel de l’entreprise. Ce nouvel ensemble impacte l’image de l’entreprise.

« Appearence is fantasy – Perception is reality ».

Contrôler sa qualité : devient le deuxième axe fort de la transformation des entreprises. Les consommateurs, usagers, insatisfaits ou mécontents de leur produit n’hésitent plus à le manifester, aussi bien sur les forums de service après-vente des entreprises quand ils existent, que sur les forums de consommateurs ou communautaires le cas échéant.

Extrêmement sensibles à leur image de marque et impact sur le chiffre d’affaire en cas de défaut de qualité, les entreprises les plus vertueuses ont mis en place un faisceau de moyens reposant sur une combinaison de niveaux de contrôles : les départements et équipes de contrôle interne, appuyées dans certains cas par des entreprises expertes dans le contrôle des processus et des productions notamment dans les unités délocalisées, et enfin les cabinets d’audit et d’octroi de labels ou normes ISO par des organismes spécialisés. Ainsi le défaut de la chaîne de contrôle qualité dans le cas des produits surgelés Findus a eu un impact majeur et durable sur l’entreprise voire tout un secteur industriel.

De nombreuses entreprises intègrent désormais l’expérience client et adaptent l’organisation de leurs services internes et process en raccourcissant la boucle du feedback client pour intégrer le client dans la chaîne de valeur et améliorer la qualité de leurs produits ou services.

Dans ces cas, la gestion et le contrôle qualité devient un élément stratégique de la définition de l’offre.

Contrôler sa chaîne de valeur : la « division internationale du travail » et la mondialisation des chaînes de productions ont été sérieusement remis en cause avec la crise Covid-19. Relocaliser, mieux contrôler et donc maitriser sa chaîne de valeur devient un impératif stratégique.

Le contrôle de la chaîne de valeur permet à l’entreprise de s’assurer de la contribution de chaque étape à l’obtention d’un avantage compétitif, et donc, d’en évaluer les coûts et le bénéfice (cost/benefit). La logistique d’approvisionnement (achat, transport et stock des matières premières) est une étape plus importante que par le passé.

L’exemple apporté par le groupe TOYOTA est illustratif de clairvoyance. En suivant sa doctrine « Lean » et « Zero Stock », le groupe ayant anticipé les problèmes d’approvisionnement de semi-conducteurs, a choisi de racheter son fournisseur japonais RENESAS. Cette intégration verticale lui assure la pérennité et la disposition d’un stock, désormais très précieux ! En conséquence, TOYOTA n’a pas besoin de freiner actuellement sa production automobile faute de puces électroniques comme c’est le cas chez de nombreux concurrents, préservant voire améliorant ainsi ses parts de marché.

Relocalisation implique souvent concentration géographique des unités de production. Dans des métiers mondiaux cela peut poser un problème quand les coûts de transports maritimes entre les continents passent, à la suite d’une décennie de prix bas, de 1200 $ à 8000 $ le container, une opportunité que le fret aérien exploite dans la mesure de ses capacités. La chaîne de valeur relocalisée aura pendant ce temps un surcoût inattendu et parfois incontrôlable.

Contrôler sa gestion client : Dans ses nombreux aspects marketing, vente et service client, nous aborderons ici la « relation client ».

Mieux contrôler sa relation client avec des indicateurs de performance peut impliquer d’une manière traditionnelle la mise en place de sondages ou de formulaires de contact client, l’envoi de courriels ou de newsletters, une présence sur les réseaux sociaux et enfin le recours à des tests utilisateurs.

Les initiatives de Nespresso, marque qui a su s’imposer sur le modèle de l’innovation et d’exclusivité, sont à ce titre remarquables. L’entreprise a créé et maintient un contact permanent avec les clients, par le biais d’offres, de promotions, de présentations de nouveaux produits et désormais, alors que le brevet des capsules originelles est tombé dans le domaine public, la proposition de nouvelles machines à 1 euro et des abonnements capsules ; ce qui n’est pas sans rappeler la stratégie de Kodak avec ses appareils photo jetables en plastique et ses pellicules photo. De plus, la carte de fidélité permet aussi à la marque de collecter des informations et de bien gérer des données essentielles pour les taux de fidélisation et de conversion commerciale.

Enfin, et se superposant à ces quatre points cardinaux de la nouvelle boussole de l’entreprise que nous venons d’évoquer, la Sécurité va irradier l’ensemble des nouvelles contraintes et organisations. En effet, tant sur les données personnelles avec la RGPD en Europe, que dans le cadre du business courant avec la lutte pour la cybersécurité, l’entreprise doit investir durablement pour maitriser ces nouveaux champs de contrôle et de contraintes.